近代企業戰爭中，如果非得提出一個最重要的核心關鍵，「商業模式創新」肯定佔有非常重要的一席之地。諸如沃爾瑪，亞馬遜，Zara，Netflix，Ryanair 和ARM 等國際企業，都因其獨特且具競爭力的商業模式才得以在今天仍持續成長。 當然，商業模式創新的重要性不言自癒，但是要完成真正的創新卻也是一件非常困難的事，嚴重者甚至可能令企業造成無可挽回的損失！
在網路新聞媒體的一篇報導中，便向我們介紹了4 種必學改造商業模式創新的方法。文章提到「商業模式創新」是無形的存在，遠不如「產品創新」般的具體，而且產業創新也是一個相當新穎的概念。譬如，有人認為產業模式創新就是輕資產和取代產品創新的便利方法。事實上，很多總裁對於自己的商業模式都缺乏充分的理解，更談不上創新。
文章提到所謂商業模式，其實就是企業的基本經營方法（method of doing business），包含下列四大基礎：
- 用戶價值定義（customer value proposition）：為目標用戶群提供的價值，具體表現是給用戶提供的產品、服務及銷售通路等價值要素的某種組合（product/service/value mix）；
- 利潤公式（profit formula）：包括收入來源，成本結構，利潤額度等；
- 產業定位（value chain location）：企業在產業鏈中的位置和充當的角色；
- 核心資源和流程（key resources & processes）：關鍵流程包括企業的生產和管理流程，而關鍵資源則是企業所需的各類有形和無形的資源。
而近年流行的商業模式創新，就是針對上述四大基本經營方法進行革命，包括：
- 改變收入模式（revenue model innovation）：改變一個企業的用戶價值定義和相應的利潤公式或收入模型。這需要企業從確定用戶的新需求入手。但是並非尋找用戶新需求，而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求，即去深刻理解用戶購買你的產品需要完成的任務或要實現的目標是什麼（consumer s job-to-be-done）。其實，用戶要完成任務需要的不僅是產品，而是解決方案（solution）。一旦確認了解決方案，也就確定了新的用戶價值定義，便可開始進行商業模式創新。例如喜利得（Hilti）一直以向建築行業提供專業級工業電鑽著稱，但隨著電鑽成為低利潤產品（commodity）時，喜利得便研究使用者真正需要的不是電鑽，而是在正確的時間和地點獲得處於最佳狀態的電鑽。因此，喜利得隨即改變自身的用戶價值定義，轉而出租電鑽，並向用戶提供電鑽的庫存、維修和保養等綜合管理服務。這便是為用戶價值定義，進而改變商業與營利模式的典範；
- 改變企業模式（enterprise model）：改變一個企業在產業鏈的位置和充當的角色，也就是改變其價值定義中「造」和「買」（make or buy）的搭配，一部分由自身創造（make），其他由合作者提供（buy）。企業的這種變化是通過垂直整合策略（vertical integration）或出售及外包（outsourcing）來實現。如 IBM 在 90 年代意識到個人電腦產業無利可尋，即出售此業務，轉而進入 IT 及諮服務業，同時強化軟體部門，一舉改變了它在產業鏈中的位置和它原有的商業模式；
- 改變產業模式（industry model innovation）：最激進的一種商業模式創新，要求一個企業重新定義產業，進入或創造一個新產業。如IBM推動智能星球計劃（Smart Planet Initiative）和雲計算，重新整合資源，進入新領域並創造新產業，如商業運營外包服務（business process outsourcing）和綜合商業變革服務（business transformation services）等，力求成為企業總體商務運作的大管家；
- 改變技術模式（technology-driven innovation）：產品創新往往是商業模式創新的最主要驅動力，技術變革也是如此。企業可以通過引進激進型技術來主導自身的商業模式創新，如當年眾多企業利用互聯網進行商業模式創新。。
無論經營者採取何種方式，商業模式創新需要企業對自身的經營方式、用戶需求、產業特徵及宏觀技術環境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進行商業模式創新的前提條件，也是最困難之處。
參考來源：news.cnyes.com。
發佈留言